경영행정기법(데밍싸이클,스왓SWOT분석,메트리스분석,ABC분석-80:20)

1. 5W1H

2. PDCA 사이클(데밍 사이클)

 - 데밍 W. Edwards Deming    공학 + 수학 + 물리학 전공

 -  20세기 일본이 세계시장에서 우위를 점하게 한 품질관리 주창자

 - 1993년 사망 직전까지 미국 기업의 체질을 바꾸려고 애썼지만

   효과는 크지 않았다.

   데밍은 미국 경영진을 향해 이렇게 질타했다.

   "불가능한 목표를 강요하지 마라. 문제의 95%는 경영진에게 있다."

 - 품질관리방법으로 관리회계에서도 쓰이고 

 - 자기개발에도 자주 사용.

 - 업무의 효율적이고 꾸준한 관리와 결과 달성 등에 목적있슴.

PDCA 싸이클 ------------------------------------------------------   ① 계획(Plan)   : 문제의 정의, 개선계획, 평가척도 준비,                          계획을 위한 자료수집   ② 실행(Do)     : 계획의 실행(실험적 실행), 평가를 위한 자료수집   ③ 검토(Check): 실행자료 평가, 계획과의 차이 확인(Study)   ④ 조치(Act)    : 차이↑ 원인규명 → 수정(Adjust) 후 다시 1단계로.                          차이↓ 계속 관찰, 또는 표준화, 교육, 전면적 실시. ------------------------------------------------------

데밍싸이클의 중요 시사점

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1. 모든 개선과 혁신에는 반드시 수정과정이 포함되어야 한다

       PDCA의 D는 실험적 실행이고

       C와 A는 실험결과에 대한 평가 및 대응행동(실험정신). 
2. 모든 개선과 혁신은 한번으로 끝나는 것이 아니다.

    쉬지 말고 사이클을 돌려야 한다.(품질개선 위해)

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데밍이 일본에 남긴 대표적인 기업시스템에 대한 메세지

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  생산라인에서 가장 중요한 요소는 소비자이며,

  그들의 요구사항을 그것이상으로 만족시켜주는 일이

  회사의 모든 사람들이 해결해야할 최우선 과제이며,

  모든 직원들에게 회사내 내부고객 즉, 다음공정을 상대로

  자기가 만든 제품의 품질에 대해서는

  자기가 책임을 지도록 하는 품질책임체제 구축이다

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데밍의 관리원칙 - 7가지 치명적 병폐(7 Deadly Diseases)
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  1. 일관된 목적의식의 결여 
  2. 단기적 이익만을 중시 
  3. 성과평가, 근무평가, 또는 연간업적평가 
  4. 관리자의 잦은 교체(mobility) 
  5 . 가시적 수치(數値)에만 의존하는 기업경영 
  6. 과도한 의료비 지출 
  7. 과도한 제품책임(PL)비용

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데밍의 관리원칙 - 경영관리의 14가지 포인트 (모든 제조, 서비스업)

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 1. 제품과 서비스의 향상을 위해 일관성있는 목적 만들기

    (회사 역할 재정립)

 2. 새로운 기업철학 정립

    (공부하는 조직으로 탈바꿈하기 위한 리더쉽 발휘)

 3. 품질검사에 대한 의존 중단

    (근본적 · 제품품질의 예방관리 철저, 개선된 제품설계→품질개선)

 4. 최저가격 발주 - 타성 종식(총비용의 최소화를 지향)

    (장기적인 충성과 신뢰 바탕 - 한 업체만 거래)

 5. 생산과 서비스체계의 항구적·지속적 개선

    (품질, 생산성 향상 · 낭비절감 · 지속개선 추진)

 6. 직무훈련 제도화( 신입사원, 관리자 정확한 방법의 체계적 교육실시)

 7. 리더쉽 가르치고 정착

     (감독자의 임무는 지시나 처벌이 아닌 리드와 지원)

 8. 두려움 몰아내기

    (모르는 것은 질문과 학습을 통해 확신과 자신감 획득)

 9. 부서간 장벽 허물기

    (회사목표를 최우선으로 부서간 협동 · 협조강화)

 10. 표어, 구호의 제거

       작업관련 표어, 구호 · 경고 · 훈계 · 생산목표량 게시 금지

       (자율적 시행유도)

 11. 숫자로된 할당량 · 생산목표량 이나 작업표준 제거

       (질-공정능력, 방법의 개선추구 → 근본적인 개선방법 모색)

 12. 장인의식, 기량 · 자부심 저하요인 제거

       ( 등급, 실적제도 없앰 → 좌절감, 패배의식 배제)

 13. 적극적인 교육·자기개선프로그램 제작운영

     (팀웍강화 및 신지식 습득기회 제공)

 14. 변화를 달성하기위한 조치시행(품질향상 달성 행동계획 수립)

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데밍의 경영철학(요약)

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  - 고객을 먼저 생각하는 가치창조 활동

  - 인간(조직 구성원)을 존중하는 기업경영사상

  - 변화에 대응할 수 있는 혁신적 경영이념과 비전 도입

  - 그것을 전파하고 실천하는 훌륭한 리더쉽과 지속적인 교육훈련

  - 그러기 위하여 경영관리층의 사고와 행동의 혁신

  - 장기적인 안목으로 품질과 서비스의 개선을

     끊임없이 추구해 나가야 한다

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3. SWOT(스왓) 분석

   - 기업 내부의 강점(S)과 약점(W),

      기업 외부의 기회(O)와 위협(T)을 대응시켜

      기업의 목표를 달성하려는 분석방법

 

   - 미국 경영컨설턴트 알버트 험프리(Albort Humphrey) 고안

   - 복잡한 항목들에 대한 평가와 분석 내용들을

      일목요연하게 정리함으로써,

      기업이 처해 있는 상황을 간명하게 알 수 있슴

   - 광범위한 적용 가능성

      (기능별 부문, 팀, 프로젝트, 서비스, 사업 단위 등)

   - 내부와 외부의 면들을 동시에 판단 (장기적 안목에서 유리)

   - 분석 결과의 간단 명료성 (정확한 이해의 필요)을 장점으로

   - 상황분석 결과를 의미 있는 전략으로 전환하는데 가장 효율적인

      전략 개발 도구. 

   - 강점(strength), 약점(weakness), 기회(opportunity), 위협(threat)

   - 기업 차원 · 사업부 차원 · 제품별 분석 가능

   - 내부와 외부의 모습을 동시에 볼 수 있어 장기 전략수립에 유리.

   - 기업의 내부환경을 분석해 강점과 약점을 발견하고,

      외부환경을 분석해 기회와 위협을 찾아내

      강점(S)은 살리고 약점(W)은 보완,

      기회(O)는 활용하고 위협(T)은 억제하는

      마케팅 전략을 수립하는 것을 의미.

      사용되는 4요소 - 강점(S) · 약점(W) · 기회(O) · 위협(T)

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       · 강점과 약점 → 경쟁기업과 비교할 때 

                              강 · 약점으로 인식되는 것이 무엇인지,

      · 기회와 위협 → 외부환경에서 유리한 기회, 

                             불리한 요인은 무엇인지를 찾아내

                             기업 마케팅에 활용하는 것. 

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    SWOT 분석에 의한 마케팅 4가지 전략.

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    ① SO(강점-기회) 전략 (공격적(확대)전략)

        내부의 강점 + 외부환경 기회를 적극 활용=

        제품, 시장의 다각화, 시장 기회의 선점, 기회이익의 극대화

    ② ST(강점-위협) 전략 (안정성장전략)

        내부의 강점 + 외부의 위협을 회피 또는 최소화하는 전략

        강점의 강화, 제품확장

    ③ WO(약점-기회) 전략 (국면전환전략)

        약점을 보완하며, 외부의 기회를 포착하는 전략

        약점의 보강, 핵심분야 강화, 제품개발, 전략적제휴, 우회전략

    ④ WT(약점-위협) 전략 (가장 방어적 전략)

        약점을 신속보완하고, 최소화하여 외부의 위협을 회피하는 전략

        사업의 축소, 사업의 철수검토, 제품 · 시장 집중화.

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   - 기업 자체보다는 기업의 외부환경을 강조한다는 점에서

      위협 · 기회 · 약점 · 강점(TOWS)으로 부르기도 함.

   - SWOT 분석은 대체적인 그림, 즉 전략의 방향만 잡을 뿐

      구체적인 전술은 제시하지 않슴.

   

SWOT에 관한 핵심 질문

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  1. 강점과 약점 : 무엇을 할 수 있는가?
  2. 기회와 위협 : 무엇을 해야 될 것인가?
  3. 외부에서는 우리에게 무엇을 기대하는가?
  4. 우리가 키워야 할 내부역량은 무엇인가?
  5. 우리는 무엇을 조심해야 하는가?
  6. 어떻게 많은 공감대를 이끌어낼 것인가?

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SWOT 분석방법

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   - 1단계 : 분석대상의 S. W. O. T를 각각 분석한다

   - 2단계 : 내부환경분석(SW)과 외부환경분석(OT)을 믹스하여

                 SO(공격적), ST(다각화), WO(국면전환),

                 WT(방어)의 영역별 전략을 세운다

  - 3단계 : 각단계별 이동전략을 수립하여,

               어떻게 하면 단점을 회피하여

               장점으로 갈수 있는지 판단한다

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4. BCG 매트릭스 분석

    (=성장-점유율 매트릭스growth-share matrix)

 

  보스턴컨설팅그룹(Boston Consulting Group, BCG)에 의해

  1970년대 초반 개발,

  기업의 경영전략 수립의 분석도구로 활용되는

  사업포트폴리오(Business Portfolio)분석기법.

  자금의 투입, 산출 측면에서 사업(전략사업 단위)이

  현재 처해있는 상황을 파악하여

  상황에 맞는 처방을 내리기 위한 분석도구.

  점유율 · 성장성으로 구분해 4가지로 분류.

  X축 - 상대적 시장점유율,  Y축 -시장성장률

  미래 불투명 사업                        → 물음표(Question Mark),

  점유율과 성장성이 모두 좋은 사업 → 스타(Star),

  투자에 비해 수익이 월등한 사업    → 캐시카우(Cash Cow),

  점유율과 성장률이 모두 낮은 사업 → 도그(Dog).

사업의 성격을 단순화, 유형화하여 의사결정방향을 명쾌하게 표현,

평가요소 = 시장점유율 · 시장성장률 → 단순화의 오류 가능성(단점).

스타(star)사업 (고성장군-고점유율)

           성공사업. 

           주력사업으로 성장가능성 지속적인 투자 필요 

캐시카우 (Cash Cow) 사업(저성장군-고점유율)

           안정적인 수익 창출원.

           시장성숙, 신규투자보다 비용줄이는 방식 필요.

물음표(Question Mark) 사업(고성장군-저점유율)

           신규사업. 낮은 시장점유율과 높은 시장성장율을 가진 사업

           시장매력도 · 차별화가능성↑ - 투자(star 가능성)

           시장매력도 · 차별화가능성↓ - 사업정리(dog 가능성)

           투자결정 → 시장점유율을 높이기 위해 많은 투자 필요.

도그(dog)사업(저성장군-저점유율)

           사양사업. 성장성과 수익성, 차별성 없는 사업

           사업 철수.

           투자에 매달리다가 기회손실 또는 대가 치를 가능성.

5. ABC 분석(파레토 분석=파레토법칙)-중점관리

    Pareto analysis

    - 1900년대 초 이탈리아 경제학자 빌프레도 파레토 

    - 여러가지 사회활동, 사회현상에 몇몇의 사소한 것이

       전체의 대부분에 중대한 영향을 미치게 하며,

       전체중 대다수의 것은 의외로 영향을 미치지 않는다.

    - 개미 관찰 열심개미 20% : 적당개미 80%

       열심개미 20% → 열심개미 20% : 적당개미 80%

       적당개미 80% → 열심개미 20% : 적당개미 80%

    - 인간 확인(풍년) 잘거둔 농민 20% : 그럭저럭 잘궈둔 농민 80% 

        ‘수확 체감의 법칙(Law of Diminishing Returns)’

         어떤 생산요소의 투입을 고정시키고, 다른 생산요소의 투입을 증가시킬 경우, 산출량이 점진적으로 증가하다가, 투입량이 일정 수준을 넘으면 산출량의 증가율이 점차적으로 감소하는 현상. 예(쌀 생산) 노동이란 생산요소를 추가해도 결국 수확량의 늘어나는 정도는 갈수록 줄어들며 마지막에는 전혀 늘어나지 않게 된다. 

언제 투입 자본과 시간을 멈춰야 할지 아는 것이 제일 중요하다!

투입되는 노력의 양이 일정 지점을 지나면서 그 투입의 산출량의 증가율이 감소한다는 것이다. 일정 시간이 지나면 노력 대비 결과가 안 나오므로 언제가 곡선의 꼭짓점인지 알 수 있는 것도 중요한 역량이다.

평균과  80/20

우리는 “평균”이라는 말을 자주 사용하고 이해하기 쉬운 지표도 없다.  업계에 따라 평균 수치가 중요 지표로 여겨지는 경우도 많다. 그러나 평균은 생각보다 그렇게 중요하지가 않은 지표라는 사실을 까먹는다. 거의 평균이 아니기 때문이다.

에를들면 해부학수업의 기말고사 평균점수가 77/100점이었다. 이들 점수분포를 분포도(벨그래프)를 그려볼 수 있다. 나는 81점을 받았다. 그런데 반 평균을 넘어선 사실이 그렇게 중요한가? ‘평균보다 잘 봤다’보다 더 중요한 인사이트가 없을까?

평균보다 더 중요한 것은 두 가지다.

1. 반에서 과연 누가 물리학을 가장 잘 이해하는가?
2. 그리고 얼마나 잘 이해하는가?

80/20의 그래프는 우리가 보통 평균 수치를 확인할 때 보는 보통 분포(벨 그래프)와는 다른 X(학생의 순위)와 Y(역량)의 축을 적용하여 그린다.

이렇게 그린 그래프에서 알 수 있는 사실은 80%의 역량이 상위 20%의 학생들에게서 나온다는 점이다. 최고의 역량을 가진 학생과 최저의 역량을 가진 사람의 역량 차이는 그저 1~2배가 아니라 수백 배다. 해부학점수를 예로 들었지만 기업의 업무역량평가와 입사시험 등에서도 80/20 룰은 적용될 수 있다. 

 

80:20의 반대개념 ↔ 롱테일 전략(유통업계 골리앗 아마존)

아마존이나 일단 많이 팔고 보는 회사, 그러니까 없는 게 없는 것을 핵심 역량으로 삼는 유통회사들은 80/20의 정반대 개념인 ‘롱테일 전략’을 사용한다. SKU(Stock Keeping Unit, 재고 관리 단위)가 500만 개에 달하는 아마존은 나머지 80%의 틈새시장을 노렸다.

아마존이 처음에는, 온라인 서점으로 출범했다. 아마존은 책만큼 재고를 쌓아놓기 편리한 상품도 없거니와 SKU가 다양하기 때문에 오프라인 서점으로는 고객의 수요를 모두 맞추기 어려운 상품 중 하나인 것을 알았다. A부터 Z까지 모든 것을 다 팔기에 앞서서 책이라는 카테고리를 고른 이유도 이 점에서였다.

80/20의 한계점이다. 오프라인 서점은 잘 팔릴 책 20% 위주로 진열할 수밖에 없었다. 그러나 온라인에 거점을 둔 아마존은 나머지 80%를 문제없이 팔 수 있는 인프라를 갖췄던 것이다. 온라인의 높은 접근성 덕에 판매량이 높지 않은 수많은 책의 매출이 모여 초대형 이커머스가 탄생했다.

   

80/20의 대표적인 한계점 → 장기적 혁신

 지금 당장 중요한 부분인 20%에 집중하면 나머지 80%에서는 혁신을 만들어낼 수 없다. 대표적인 구글의 제품들인 Gmail, Google Maps 등은 직원들이 재미로 만들었다가 혁신성을 인정받아 확장한 사례로 꼽힌다. 자원이 상위 20%에만 쏠리면 혁신의 범위(Innovation parameter)는 자연스럽게 제한된다

    - 이탈리아 인구의 20%가 전체 부의 80%를 가지고 있다.

       상위 20%의 소득이 전체소득의 80%를 넘는다는 것을 증명

    - 2 : 8의 법칙

       · 20%의 상품이 매출의 80%를 차지한다

       · 80%의 상품이 있어야

         나머지 20%의 제품이 매출의 80%를 발생시킨다.

            (들러리, 구색맞춤, 비교대상 → × - 다른 쇼핑몰로 이동)

            (예쁘지않게 동일제품군 나열)

       · 체류시간duration time 확보 → 구매전환율↑

            (현대백화점 판교점 = 문화센터, 식품관 비상식적 넓게 확보

             + 크고 넓은 매장 → 다양한 브랜드 제품 전시)

       · 매출의 80%차지하는 20%의 제품만 전시 → ?

    - 학교 시험 문제 80%는 전체 시험 범위의 20%에서 출제된다

       20%를 찾아-집중하여 적은 노력-좋은 성적을 올릴 수 있슴

                                      리처드 코치(20/80 법칙 책의 저자)

인풋과 아웃풋에서 1:1 방식에 너무 익숙해져(문제점) → 원인과 결과가 늘 비례한다는 편견 존재

80/20는 최소한으로 노력해서 최대한의 이익을 얻는 제1 지표가 되겠다.

가장 필요로 하는 부분(대개 ~20% 정도)이 무엇인지 파악하고, 그것에 집중해서 ~80%의 임팩트(결과)를 가져온다는 것이다. 80/20 법칙의 적용은 무슨 일이든 시작하기에 앞서 무엇이 중요하고, 어떤 부분이 가장 큰 결과를 가져올지 파악하는 데 있다.

80:20 실제사례    

   

마이크로소프트는 상위 20%의 버그만 고쳐도 80% 정도의 시스템 에러를 없앨 수 있다고 보고했다.

2018년 미국의 납세자 중 20%가 전체 납세액의 80%를 냈다.

미국인 중 20%가 헬스케어 서비스의 80%를 사용한다.

출판업계의 매출 80%는 상위 도서 20%의 매출에서 나온다.

    - ABC분석이란?

       통계적 방법으로 관리대상을 A그룹, B그룹, C그룹으로 나누고,

       A그룹(매출↑)을 중점관리대상으로 

       관리노력을 집중 → 관리효과를 높이려는 분석방법.

    - 고객(거래처)관리 예

       ① 매출액이나 매출량이 많은 순으로 정리한다.

       ② 총매출액이나 매출량을 100%로 하여

            고객별 백분비를 산출한다.

       ③ 그 누적 구성비율을 상위의 고객부터 순서대로 누적해 간다.

       ④ 그래프의 세로에 매출액이나 매출량의 점유비의 누적치를,

           가로축에 고객을 기입하고 고객별 누적구성비를 표시.

       ⑤ 세로축의 70%와 90%의 누적치 해당점에서 가로선을 긋고,

           그래프의 선과의 교차점에서 수직선을 긋는다.

           누적구성비율 70 %까지 A그룹, 90 %까지 B그룹,

           그 이상을 C그룹으로 분류,

  

       ⑥ A그룹 - 매출이 크므로 중점고객으로서 지속관리   

       ⑦ B그룹 - A그룹으로의 승급가능성을 분석하여 관리

       ⑧ C그룹 - 관리 유보, 거래중지 고려(유망고객 일부 제외).

6.  재고관리 · 품질관리 · 매장의 상품관리 등 많은 분야에 활용됨.

      

     - 관리, 개선해야할 대상의 수가 많아서

        전부를 일정하게 관리하기가 곤란하던가

     - 효율이 나쁜 경우 → 중점관리

     - 중점을 계속적으로 파악하는 방법(ABC분석)

     - 원인별 혹은 상태별로 대상을 층별하여

     - 각층마다에 손실금류 혹은 불량개수 등의

     - 도수가 많은 것 순으로 막대그래프로 그리고

     - 동시에 누적도수를 꺽은선으로 나타낸 그림(파레토)

     - 오일실의 누설원인 (예).